Elegí un laboratorio arriba para comenzar a trabajar.
La mesa diagnosticó que el problema no era la tecnología sino la ausencia de procesos documentados. El 30% de los vendedores generaba el 70% de las ventas, y nadie había escrito qué hacían diferente.
Leer el informe completo¿Podés explicar con precisión qué hace diferente a tu mejor vendedor? ¿Está documentado en algún lado?
¿Qué pasa cuando un cliente no renueva o se da de baja? ¿Hay un proceso de retención activo o reaccionan cuando ya se fue?
¿Tu CRM refleja la realidad del proceso de ventas o es una herramienta que se usa para reportar, no para gestionar?
¿Cuánto del resultado comercial dependería de que llegue alguien nuevo sin conocer la historia de los clientes?
Manual del mejor vendedor: entrevistar a los 2-3 mejores y documentar su proceso en menos de 2 páginas.
Política de renovación proactiva: definir cuándo y cómo contactar a un cliente antes de que se vaya.
Auditoría del CRM: verificar si los datos permiten segmentar por comportamiento o solo por nombre y monto.
Olvidate de los procesos actuales. Si pudieras rediseñar desde cero cómo vende tu empresa, ¿qué cambiarías radicalmente?
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Tu perspectiva alimenta la próxima edición. Si llegaste a una conclusión diferente a la de la mesa, mejor todavía.
La causa raíz no era técnica: era de gestión. Sin objetivos claros ni criterios de cualificación, los ejecutivos operaban por intuición. El 40% de los clientes decidía antes de recibir la propuesta de Meridian.
Leer el informe completo¿Existe un proceso comercial documentado con etapas, criterios de avance y responsables? ¿O cada ejecutivo tiene su propio método?
¿Cuánto demora en promedio una cotización desde que el cliente la pide hasta que la recibe? ¿Ese tiempo es competitivo?
¿El directorio define objetivos comerciales con criterios claros o aprueba herramientas sin revisar los procesos que las van a usar?
¿Podés identificar en qué etapa del proceso se pierden la mayoría de las oportunidades?
Mapear el proceso real: entrevistar a 3 ejecutivos y comparar cómo cada uno lleva una oportunidad de inicio a cierre.
Definir criterios de cualificación: qué hace que una oportunidad valga el tiempo del equipo. Escribirlo en una página.
Medir el tiempo de cotización: cuánto demora y en qué paso se pierde más tiempo.
Olvidate de la estructura actual. Si pudieras rediseñar desde cero cómo vende tu empresa a otras empresas, ¿qué cambiarías radicalmente?
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Tu perspectiva alimenta la próxima edición. Si llegaste a una conclusión diferente a la de la mesa, mejor todavía.
La causa raíz: no existe un dueño del proceso ni procedimientos estandarizados para el flujo de datos. La operación corre sobre memoria individual, no sobre sistemas.
Leer el informe completo¿Cuántas decisiones críticas de tu operación dependen de que una persona específica esté presente?
¿Tu mantenimiento es preventivo o reactivo? ¿Qué porcentaje de las intervenciones surgen de un paro inesperado?
¿En qué etapa del proceso se detectan la mayoría de los errores de calidad? ¿Cuánto cuesta reprocesarlos?
¿Podés saber en tiempo real en qué estado está cada pedido activo sin preguntarle a alguien de planta?
Asignar un dueño de proceso: identificar quién es responsable del flujo de datos de producción y formalizarlo.
Estandarizar 1 procedimiento crítico: el más frecuente, el más costoso cuando falla.
Medir el costo de reproceso: calcular cuánto cuesta un error detectado en inspección final vs. en el punto de origen.
Olvidate de los procesos actuales. Si pudieras rediseñar desde cero cómo opera tu planta, ¿qué cambiarías radicalmente?
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Tu perspectiva alimenta la próxima edición. Si llegaste a una conclusión diferente a la de la mesa, mejor todavía.
La causa raíz fue cultural y sistémica: falta de integración entre Producción, Calidad y Mantenimiento. La información no fluye entre áreas porque nadie la gestiona como un activo compartido.
Leer el informe completo¿Qué porcentaje de tus registros de calidad están completos al final del día? ¿Alguien lo controla?
¿Producción, Calidad y Mantenimiento comparten información en tiempo real o cada área trabaja con sus propios datos?
¿Cuánto tarda un reclamo de cliente desde que llega hasta que tiene respuesta formal?
¿La información de tu operación es un activo que la empresa puede usar estratégicamente o es un conjunto de registros dispersos?
Auditar 1 registro crítico: ver qué porcentaje se completa correctamente y dónde se pierde la información.
Crear un canal de alerta entre áreas: un grupo o sistema simple para que Producción notifique a Calidad en tiempo real.
Medir el tiempo de reclamo: desde que llega hasta que tiene respuesta. Ponerle un objetivo en 30 días.
Olvidate de los silos actuales. Si pudieras rediseñar desde cero cómo fluye la información en tu empresa, ¿qué cambiarías radicalmente?
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Tu perspectiva alimenta la próxima edición.
La causa raíz: herramientas sin procesos de uso definidos. La tecnología existe pero nadie definió cómo integrarla. Las decisiones siguen siendo intuitivas porque los datos no llegan a tiempo.
Leer el informe completo¿Con qué frecuencia se producen quiebres de stock? ¿Hay un sistema de alerta o se descubren cuando ya es tarde?
¿Cuánto tiempo de retraso tienen tus datos logísticos? ¿Las decisiones se toman con información de hoy o de ayer?
¿Tus sistemas de gestión están integrados o cada área exporta sus datos a Excel para cruzarlos manualmente?
¿Podés predecir la demanda del próximo mes con datos o dependés de la experiencia de una persona clave?
Definir stocks mínimos: para los 10 productos más críticos, establecer un umbral de alerta formal.
Medir el OTIF real: si no lo están midiendo, empezar esta semana. Si lo miden, publicarlo en un lugar visible para el equipo.
Auditar el uso de los sistemas: verificar si el ERP o WMS se está usando como fue diseñado o si el equipo encontró atajos que generan datos sucios.
Olvidate de los sistemas actuales. Si pudieras rediseñar desde cero cómo planificás y decidís en logística, ¿qué cambiarías radicalmente?
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La causa raíz: gestión basada en relaciones históricas, no en datos. Sin medir el costo por ruta y por cliente, es imposible saber qué parte del negocio es rentable y cuál no.
Leer el informe completo¿Sabés en tiempo real dónde está cada envío una vez que salió de tu depósito?
¿Conocés el costo exacto por ruta, por cliente, por zona? ¿O manejás un promedio general?
¿Cómo gestionás los reclamos por entrega? ¿Cuánto tarda en promedio resolver uno?
¿Tu relación con los transportistas está basada en confianza histórica o en datos de performance medidos regularmente?
Calcular rentabilidad por ruta: tomar las 5 rutas principales y calcular costo real vs. margen generado.
Digitalizar la confirmación de entrega: reemplazar el papel o el WhatsApp por una solución simple de firma digital.
Medir la performance de transportistas: puntualidad, reclamos, incidentes. Aunque sea en una planilla por ahora.
Olvidate de las relaciones históricas y los procesos actuales. Si pudieras rediseñar desde cero cómo manejás la última milla, ¿qué cambiarías radicalmente?
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La causa raíz: ausencia de visión estratégica de largo plazo. Lo urgente siempre gana a lo importante. Sin un sponsor visible y un canal formal de ideas, la innovación depende del humor del líder de turno.
Leer el informe completo¿Existe un canal formal para que cualquier persona de la empresa proponga una idea de mejora o innovación?
¿Cuántas iniciativas de innovación podés nombrar que hayan avanzado en los últimos 12 meses? ¿Qué las hizo posibles?
¿Hay alguien con tiempo y mandato explícito para liderar la innovación, o es una responsabilidad que se suma a otro trabajo?
¿El directorio o la alta dirección tiene un criterio claro para aprobar proyectos de innovación que no tienen ROI inmediato?
Designar un PM de Innovación: alguien con nombre, tiempo dedicado y respaldo explícito de la dirección.
Abrir un canal de ideas: puede ser tan simple como un formulario o una reunión mensual. Lo importante es que exista y que alguien responda.
Identificar 3 iniciativas potenciales: proyectos que podrían avanzar si tuvieran un dueño y 4 horas semanales de atención.
Olvidate de cómo funciona hoy. Si pudieras diseñar desde cero cómo innova tu empresa, ¿qué cambiarías radicalmente?
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La causa raíz no fue falta de ideas ni de recursos: fue ausencia de ownership real. Los líderes de área no se sentían dueños de las iniciativas. La innovación era un área aislada que pedía permiso al resto de la organización.
Leer el informe completo¿Cuánto tiempo pasa en promedio desde que nace una idea hasta que tiene un prototipo real? ¿Ese tiempo parece razonable?
¿Qué pasa cuando una iniciativa necesita recursos, tiempo o decisiones de otras áreas? ¿Avanza o se frena?
¿Los líderes de área sienten que las iniciativas son "de ellos" o que son proyectos del área de innovación que requieren su colaboración?
¿Existe una instancia de aprobación que pueda bloquear proyectos? ¿Con qué frecuencia se reúne?
¿Podés nombrar una innovación que haya escalado en los últimos 18 meses? ¿Qué la hizo diferente?
Asignar un dueño real: a la iniciativa más avanzada. No un sponsor simbólico: alguien que rinda cuentas con su nombre y sus KPIs.
Eliminar o reducir el comité: si existe una reunión bimestral, reemplazarla por un proceso de aprobación asíncrono con criterios claros.
Definir un plazo máximo: toda iniciativa debe tener un piloto desplegado o cancelación fundamentada en no más de 6 meses.
Olvidate de los presupuestos y la estructura actual. Si pudieras rediseñar desde cero cómo innova tu empresa, ¿qué cambiarías radicalmente?
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Tu perspectiva alimenta la próxima edición. Si llegaste a una conclusión diferente a la de la mesa, mejor todavía.